3.4. Elaborar a proposta
A necessidade
Este capítulo analisa a necessidade do ponto de vista da redação de propostas. Também deve verificar Capítulo 1 para uma reflexão mais alargada sobre as necessidades do seu grupo-alvo.
Definir a necessidade
Para melhor exprimir uma necessidade, é necessário contextualizá-la, fazendo o ponto da situação. Esta necessidade deve ter sido expressa pelos actores no terreno e responder a uma lacuna. Por conseguinte, é necessário auscultar os principais intervenientes ligados a este problema, a fim de compreender e enquadrar a sua necessidade como um todo: a sua emergência, os seus desafios, os seus obstáculos, as partes interessadas, as questões centrais, etc. É preciso ter em atenção que algumas necessidades estão escondidas e são mais difíceis de identificar diretamente. As necessidades de apoio dos indivíduos podem ser complexas e variadas.
É importante ser claro e específico sobre as necessidades que está a apresentar:
- Necessidade: Qual é a causa que está a defender/apoiar? Em que campo de ação quer atuar?
- Público-alvo: A quem é que esta necessidade é satisfeita? Quem são as pessoas afectadas por esta questão?
- Contexto: Explicar o contexto em que surge esta necessidade: histórico, sócio-político, demográfico, etc.
- Âmbito geográfico: Qual é o âmbito geográfico em que esta necessidade é mais evidente?
- Lacuna: O que é que falta atualmente que precisa de resolver?
- Partes interessadas: Que outros actores podem ser envolvidos? Como são afectados?
Evidenciar a necessidade
É importante demonstrar a necessidade do seu projeto através de provas concretas. Para objetivar a necessidade, há duas formas principais de a realçar: recursos literários sobre o assunto e dados qualitativos e quantitativos. Os recursos e/ou dados fiáveis e reconhecidos são fundamentais para apoiar a sua proposta e demonstrar onde e qual é a lacuna que a sua proposta pretende preencher.
Quanto aos recursos literários, é uma questão de encontrar estudos relevantes que apoiem a necessidade que definiu e expressou anteriormente. A literatura pode ser encontrada nos documentos de estratégia por país e nos documentos relevantes sobre a política de desenvolvimento produzidos pelas instituições europeias (Comissão Europeia, Parlamento Europeu, Conselho da UE) e pelos seus centros de investigação, pelas agências da UE (por exemplo, Eurofound, EU-OSHA, etc.), pelas Nações Unidas e pelas suas agências especializadas, pela OCDE, etc. O desenvolvimento de contactos com universidades, académicos e investigadores no seu domínio pode também ajudá-lo a encontrar os estudos certos e a objetivar as suas necessidades.
Além disso, pode consultar projectos já realizados sobre o assunto para compreender o que falhou, onde é necessário intervir ou como complementar ou preencher a lacuna com acções já implementadas.
Como complemento, pode também efetuar inquéritos no terreno para quantificar as suas necessidades. O tipo de inquérito a realizar é variado e múltiplo, cabendo-lhe a si determinar o que é mais relevante para a sua organização. Os investigadores podem também ajudá-lo nesse sentido, a identificar o tipo de dados, a enquadrar metodologicamente o seu inquérito ou, eventualmente, a realizar o inquérito para a sua própria investigação:
- Para conteúdos qualitativos, pode realizar entrevistas (individuais ou colectivas) e recolher testemunhos.
- Para conteúdos quantitativos, é relevante realizar inquéritos/sondagens para chegar a um maior número de pessoas e quantificar as necessidades.
Tenha consciência dos preconceitos relacionados com a representatividade da sua amostra e exprima esses preconceitos quando objetivar a sua necessidade.
Demonstrar os conhecimentos especializados
Em seguida, terá de demonstrar que a sua organização é a mais adequada para responder a esta necessidade e que está a ser solicitada para o fazer. Isto pode ser feito através da recolha de provas qualitativas: envolvimento com a sua comunidade, cartas de apoio, historial, utilização dos seus parceiros. Deve também destacar projectos semelhantes que tenha realizado no passado e que lhe tenham dado a experiência necessária para responder a esta necessidade. Esta informação deve constar dos seus relatórios de atividade ou dos relatórios dos seus parceiros, mas também de outras publicações que possam demonstrar a sua experiência e/ou interesse. A sua experiência baseia-se, em primeiro lugar, nos seus colaboradores, quer sejam funcionários ou parceiros, que podem ter os conhecimentos, as competências e a experiência necessários para responder à necessidade e executar a sua proposta de projeto.
Necessidade -> procura -> solução
Por último, depois de demonstrar a necessidade e a procura, é altura de explicar como satisfazer essa necessidade e porque é que a sua organização está em melhor posição para o fazer.
Isto significa explicar o seu projeto passo a passo, definindo e explicando os objectivos gerais e específicos, as realizações e as actividades conexas, bem como os recursos e custos mobilizados para cada grupo de actividades (ou pacote de trabalho).
Neste ponto, deve explicar de que forma o seu plano é relevante para satisfazer a necessidade que definiu. É importante apresentar provas da utilidade da sua proposta, da forma como aborda uma prioridade e como se distingue dos projectos já realizados.
A descrição do projeto: demonstrar as soluções oferecidas pelo seu projeto
O quadro lógico
Uma descrição clara e coerente da sua proposta de projeto deve ter como objetivo demonstrar de que forma as soluções do projeto contribuem para as necessidades previamente identificadas.
A matriz do quadro lógico (ou quadro lógico) é uma ferramenta que pode ajudá-lo a formular consistentemente a sua proposta de projeto, através de definidoras:
- os objectivos do projeto e a sua hierarquia,
- o acompanhamento e a avaliação dos resultados do projeto; e,
- os principais factores externos que podem ter impacto no êxito do seu projeto.
Esta matriz do quadro lógico também fornece uma base para determinar os recursos necessários e os custos ou o orçamento das actividades. Uma vez concluída, esta matriz deve fornecer um resumo da conceção do projeto.
Para além da introdução que será aqui fornecida, poderá encontrar mais pormenores metodológicos em Métodos de concessão de auxílios - Orientações para a gestão do ciclo do projeto.
Explicar o "quê"
Um dos erros mais comuns é não descrever completamente um projeto. Ao descrever a sua proposta de projeto, deve partir do princípio de que o avaliador não sabe nada sobre a sua organização, o seu contexto nacional ou regional, as suas actividades, etc.
Aqui está o "o quê e porquê" que pode seguir:
- O que tenciona fazer? Porquê?
- Qual é a especificidade desta atividade para o projeto?
- É um piloto ou resulta de um piloto? Apoie a sua explicação.
- Como é que se relaciona com uma necessidade ou lacuna identificada?
- Como é que as perguntas são formuladas? - É necessário estabelecer uma ligação com um ajuste estratégico ou com os objectivos do financiador?
- Como é que se divide em vertentes de trabalho? Por público/ calendário/ objetivo do financiador/ tipo de atividade?
- Quem é que vai entregar o trabalho:
- Organização líder (descrever a organização, o historial da organização, porque é que esta organização é a melhor para realizar este projeto)?
- Existem parceiros de entrega? Como é que eles se integram?
- Empreiteiros/prestação de serviços?
- Parceiros estratégicos (supervisão de projectos)?
- Organigrama (gráfico ou diagrama que mostra a ligação entre as organizações)?
- Como é que o seu público/beneficiários se enquadram na imagem? Com quem é que eles interagem?
Construir um objetivo de projeto utilizando o S.M.A.R.T.
Redigir corretamente um objetivo de projeto utilizando os critérios S.M.A.R.T. implica criar objectivos que sejam específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com prazos definidos. Eis um guia para o ajudar a elaborar um objetivo S.M.A.R.T. eficaz:
Específico
Definir claramente o objetivo: O objetivo deve ser claro e específico para garantir que todos compreendem o que se espera. Deve responder às perguntas W: O que precisa de ser realizado? Quem estará envolvido? Onde é que isso vai acontecer?
Mensurável
Quantificar o objetivo: Incluir elementos mensuráveis para acompanhar os progressos e saber quando o objetivo foi alcançado. Definir os indicadores de sucesso - estes podem ser objectivos numéricos ou marcos específicos.
Realizável
Garantir a viabilidade: O objetivo deve ser realista e realizável no âmbito dos seus recursos e limitações. Deve ser ambicioso, mas deve continuar a ser possível.
Relevante
Alinhar-se com os objectivos do FSE+: Certifique-se de que o seu objetivo é relevante para os objectivos do FSE+, como a promoção da inclusão social, a melhoria da educação e da formação ou o aumento das oportunidades de emprego.
Prazo
Definir um prazo: O seu objetivo deve ter um prazo claro que especifique quando o(s) resultado(s) pode(m) ser alcançado(s). Isto ajuda a criar um sentido de urgência e incita à ação.
Objectivos, realizações, resultados
Cumprimento dos objectivos
Os fundos europeus têm vários documentos fundamentais que definem as prioridades e os resultados esperados. Certifique-se de que o seu projeto cumpre os requisitos do caderno de encargos. Com efeito, o seu projeto não será financiado se não cumprir os objectivos solicitados no convite à apresentação de propostas. Para garantir uma boa relação qualidade/preço, é necessário compreender a forma como estes objectivos são avaliados.
Realizações e resultados
Estabelecer linhas de base para avaliar o desempenho global do projeto benefício:
- identificar a sua base de referência,
- identificar onde se encontra atualmente,
- estatísticas, diagramas e relatórios próprios ou publicados,
- primeiro inquérito ou entrevista aos utilizadores/beneficiários.
Como é que é o sucesso?
Quando decidir sobre as suas realizações e resultados para o projeto:
- Alguns financiadores preferem as realizações aos resultados e vice-versa (por exemplo, económico versus social).
- Seja realista quanto ao que a sua organização pode fazer.
- Prometer menos e entregar mais (tanto em termos de números como de tempo).
- Equilíbrio com uma boa relação qualidade/preço.
- Identificar os pressupostos e riscos susceptíveis de dificultar a realização.
- Pense nos aspectos práticos da medição dos resultados.
- Certifique-se de que compreende a definição da saída.
Informa como irá medir o sucesso do seu projeto - ferramentas para medir os resultados:
- recolha de registos - calendários de eventos - diários/calendários - assiduidade/envolvimento - números de produção - níveis de atividade,
- construir a tempo de monitorizar,
- identificar a melhor fonte,
- consistência,
- intervalos adequados.
Sustentabilidade e estratégia de saída
A sustentabilidade é a capacidade de os resultados de um projeto se manterem após o fim do financiamento da subvenção. O candidato deve ser capaz de explicar como é que vai garantir essa sustentabilidade sustentabilidade no âmbito do projeto e dar exemplos concretos, tais como:
- divulgação dos resultados - planear uma estratégia para o efeito,
- transferibilidade dos resultados para outros - descrever como
- continuação das actividades - desenvolver um plano de execução.
Para quem (beneficiários)
O grupo-alvo do seu projeto beneficiará das acções que planeia realizar. Este grupo deve ser definível e mensurável.
Em seguida, é necessário avaliar os benefícios directos e indirectos que este grupo-alvo irá receber. É importante garantir que os seus públicos/grupos de clientes beneficiam de todos os aspectos do projeto ou que são diferenciados.
Com quem?
É necessário definir claramente quem é responsável por que tarefas. Ao afetar o pessoal, deve ser claro sobre quem vai trabalhar com quem. Está a utilizar o tempo do pessoal como fundos de contrapartida? Pessoal remunerado ou voluntários?
Eis três categorias de pessoas que trabalham no projeto:
- Equipa de gestão do projeto: pessoas que assumem a liderança do projeto e asseguram a realização dos objectivos gerais.
- Equipa de execução do projeto: grupo que será responsável pela execução das decisões. A equipa implementará o projeto (recrutamento, aquisições, etc.) e encerrará o projeto (reclamações finais, liquidação, legado, avaliação).
- Parceiros do projeto: organizações que o acompanharão na execução do seu projeto. É importante definir estes parceiros numa fase inicial, para que o seu envolvimento seja maximizado desde o início do projeto. Isto também lhe permitirá ter as suas opiniões e conselhos ao longo do projeto.
Onde
A localização do projeto deve ser definida de acordo com a localização da atividade de projeto e dos beneficiários do projeto. É importante ser claro sobre esta localização e a sua distância. Não hesite em incluir mapas na sua candidatura, se necessário.
Quando (cronologia)
No que diz respeito à duração de todo o projeto, deve ter o cuidado de definir as datas de início e de fim de forma tão realista quanto possível. Certifique-se de que dispõe de tempo suficiente para concluir o seu projeto.
Todas as actividades do projeto devem ter datas de início e de fim. Determinar se as várias actividades do projeto ocorrem simultaneamente ou se são dependentes umas das outras.
Valor acrescentado do projeto
Para melhor demonstrar a utilidade do projeto, é necessário identificar as organizações que oferecem a mesma atividade ou uma atividade semelhante e explicar de que forma o projeto proposto acrescenta valor ou é transformador. Explicar claramente como o projeto não duplica ou substitui uma atividade existente. Por último, deve ser destacada a razão para trabalhar de uma determinada forma e com determinados parceiros.