3.4. Construir la propuesta
La necesidad
En este capítulo se examina la necesidad desde el punto de vista de la redacción de propuestas. También debería consultar el capítulo 1 para una reflexión más amplia sobre las necesidades de su grupo destinatario.
Definir la necesidad
Para expresar mejor una necesidad, es necesario contextualizarla haciendo balance de la situación. Esta necesidad debe haber sido expresada por los actores sobre el terreno y responder a una carencia. Por lo tanto, es necesario sondear a los actores clave vinculados a este problema para comprender y enmarcar su necesidad en su conjunto: su urgencia, sus retos, sus obstáculos, las partes interesadas, los temas centrales, etc. Hay que prestar atención a que algunas necesidades están ocultas y son más difíciles de identificar directamente. Las necesidades de apoyo de las personas pueden ser complejas y variadas.
Es importante ser claro y específico sobre las necesidades que se plantean:
- Necesidad: ¿Cuál es la causa que defiendes/apoyas? ¿En qué campo de acción quieres actuar?
- Destinatarios: ¿A quién va dirigida esta necesidad? ¿Quiénes son las personas afectadas?
- Contexto: Explicar el contexto en el que surge esta necesidad: histórico, sociopolítico, demográfico, etc.
- Ámbito geográfico: ¿Cuál es el ámbito geográfico en el que esta necesidad es más evidente?
- Brecha: ¿Qué carencias tiene actualmente y necesita que se aborden?
- Las partes interesadas: ¿Qué otros participantes pueden participar? ¿Cómo les afecta?
Evidenciar la necesidad
Es importante demostrar por qué su proyecto es necesario mediante pruebas concretas. Para objetivar la necesidad, hay dos formas principales de ponerla de relieve: recursos literarios sobre el tema y datos cualitativos y cuantitativos. Los recursos y/o datos fiables y reconocidos son fundamentales para apoyar su propuesta y demostrar dónde y cuál es la laguna que su propuesta pretende cubrir.
En cuanto a los recursos literarios, se trata de encontrar estudios pertinentes que respalden la necesidad que usted ha definido y expresado previamente. La bibliografía puede encontrarse en los documentos de estrategia por países y los documentos pertinentes sobre política de desarrollo elaborados por las instituciones europeas (Comisión Europea, Parlamento Europeo, Consejo de la UE) y sus centros de investigación, las agencias de la UE (por ejemplo, Eurofound, EU-OSHA, etc.), las Naciones Unidas y sus agencias especializadas, la OCDE, etc. Establecer contactos con universidades, académicos e investigadores de su campo también puede ayudarle a encontrar los estudios adecuados y a objetivar sus necesidades.
Además, puede consultar proyectos ya realizados sobre el tema para entender qué ha fallado, dónde hay que actuar o cómo complementar o llenar el vacío con acciones ya aplicadas.
Como complemento, también puede realizar encuestas sobre el terreno para cuantificar su necesidad. El tipo de encuesta a realizar es variada y múltiple, le corresponde a usted determinar cuál es la más pertinente para su organización. Los investigadores también pueden ayudarle en ese sentido, a identificar el tipo de datos, a encuadrar metodológicamente su encuesta o, eventualmente, a realizar la encuesta para su propia investigación:
- Para los contenidos cualitativos, puede realizar entrevistas (individuales o colectivas) y recoger testimonios.
- Para los contenidos cuantitativos, es pertinente realizar encuestas / sondeos con el fin de llegar a un mayor número de personas y cuantificar la necesidad.
Sea consciente de los posibles fallos relacionados con la representatividad de su muestra y expreselos al objetivar su necesidad.
Demostrar la experiencia
A continuación, tendrá que demostrar que su organización es la más adecuada para satisfacer esta necesidad y que se le pide que lo haga. Esto puede hacerse reuniendo pruebas cualitativas: compromiso con su comunidad, cartas de apoyo, historial, uso de sus socios. También debe destacar proyectos similares que haya realizado en el pasado y que le hayan proporcionado la experiencia necesaria para satisfacer esta necesidad. Deberá encontrar esta información en sus informes de actividad o en los de sus socios, pero también en sus otras publicaciones que puedan demostrar su experiencia y/o interés. Su experiencia se basa en primer lugar en su personal, ya sean empleados o socios, que pueden tener los conocimientos, habilidades y experiencia pertinentes para abordar la necesidad y poner en práctica su propuesta de proyecto.
Necesidad -> demanda -> solución
Por último, tras demostrar la necesidad y la demanda, es el momento de explicar cómo satisface usted esa necesidad y por qué su organización es la mejor situada para hacerlo.
Esto significa explicar su proyecto paso a paso, definiendo y explicando los objetivos generales y específicos, los logros y las actividades relacionadas, así como los recursos movilizados y los costes de cada grupo de actividades (o paquete de trabajo).
Aquí debe explicar cómo su plan es pertinente para satisfacer la necesidad que ha definido. Es importante que demuestre la utilidad de su propuesta, cómo aborda una prioridad y en qué se diferencia de los proyectos que ya se han llevado a cabo.
La descripción del proyecto: demuestre las soluciones que ofrece su proyecto
El marco lógico
Una descripción clara y coherente de su propuesta de proyecto debe tener como objetivo demostrar cómo las soluciones del proyecto contribuyen a la necesidad previamente identificada.
La matriz del marco lógico (o logframe) es una herramienta que puede ayudarle a formular coherentemente su propuesta de proyecto, definiendo:
- los objetivos del proyecto y su jerarquía,
- el seguimiento y la evaluación de los logros del proyecto; y,
- los principales factores externos que pueden influir en el éxito de su proyecto.
Esta matriz de marco lógico también sirve de base para determinar las necesidades de recursos y los costes o el presupuesto de las actividades. Una vez completada, esta matriz debe proporcionar un resumen del diseño del proyecto.
Para ir más allá de la introducción que aquí se ofrece, encontrará más detalles metodológicos en Métodos de prestación de ayuda – Directrices para la gestión del ciclo del proyecto.
Explicar el “qué”
No describir completamente un proyecto es uno de los errores más comunes. Cuando describa su propuesta de proyecto, debe asumir que el evaluador no sabe nada sobre su organización, su contexto nacional o regional, sus actividades, etc.
Este es el método “qué y por qué” que puede seguir:
- ¿Qué piensa hacer? ¿Por qué?
- ¿Qué especificidad tiene esta actividad para el proyecto?
- ¿Es un piloto o es el resultado de un piloto? Apoye su explicación.
- ¿Cómo se relaciona con una necesidad o carencia identificada?
- ¿Cómo se formulan las preguntas? – ¿Deben estar relacionadas con un ajuste estratégico o con los objetivos del financiador?
- ¿Cómo se desglosa en líneas de trabajo? ¿Por público, escala temporal, objetivo del financiador o tipo de actividad?
- Quién entregará el trabajo:
- Organización líder (describa la organización, su historial, por qué es la mejor para llevar a cabo este proyecto).
- ¿Hay socios de reparto? ¿Cómo encajan?
- ¿Contratistas/servicios prestados?
- ¿Socios estratégicos (supervisión de proyectos)?
- Organigrama (gráfico o diagrama que muestre cómo se relacionan las organizaciones entre sí)?
- ¿Cómo encaja su público/beneficiarios en el panorama? ¿Con quién interactúan?
Construir un objetivo de proyecto utilizando S.M.A.R.T.
Redactar correctamente un objetivo de proyecto utilizando los criterios S.M.A.R.T. implica crear objetivos que sean Específicos, Mensurables, Alcanzables, Relevantes y Limitados en el tiempo. Aquí tiene una guía que le ayudará a elaborar un objetivo S.M.A.R.T. eficaz:
Específico
Defina claramente el objetivo: El objetivo debe ser claro y específico para que todo el mundo entienda lo que se espera de el. Debe responder a las preguntas W: ¿Qué hay que conseguir? ¿Quién participará? ¿Dónde tendrá lugar?
Mensurable
Cuantificar el objetivo: Incluya elementos mensurables para seguir los avances y saber cuándo se ha alcanzado el objetivo. Defina los indicadores de éxito: pueden ser objetivos numéricos o hitos concretos.
Realizable
Garantizar la viabilidad: El objetivo debe ser realista y alcanzable dentro del alcance de sus recursos y limitaciones. Debe poner a prueba sus capacidades, pero sin dejar de ser posible.
Correspondiente
Alineación con los objetivos del FSE+: Asegúrese de que su objetivo sea relevante para los fines del FSE+, como promover la inclusión social, mejorar la educación y la formación o aumentar las oportunidades de empleo.
Con límite de tiempo
Establezca un plazo: Su objetivo debe tener un calendario claro que especifique cuándo se pueden conseguir los resultados. Esto ayuda a crear una sensación de urgencia e incita a la acción.
Objetivos, realizaciones, resultados
Cumplimiento de objetivos
Los fondos europeos tienen varios documentos clave en los que se definen las prioridades y los resultados esperados. Asegúrese de que su proyecto cumple los requisitos del pliego de condiciones. De hecho, su proyecto no será financiado si no cumple los objetivos solicitados en la convocatoria. Para garantizar la rentabilidad, debe comprender cómo se evalúan estos objetivos.
Productos y resultados
Establecer líneas de base para evaluar el beneficio global del proyecto:
- identifique su línea de base,
- identifique dónde está ahora,
- estadísticas / diagramas / informes propios o publicados,
- primera encuesta o entrevista a los usuarios/beneficiarios.
¿Cómo es el éxito?
A la hora de decidir los productos y resultados del proyecto:
- Algunos financiadores prefieren los productos a los resultados y viceversa (por ejemplo, económicos frente a sociales).
- Sea realista sobre lo que su organización puede hacer.
- Prometa menos y cumpla más (tanto en cifras como en tiempo).
- Equilibrio con la relación calidad-precio.
- Identifique las hipótesis y los riesgos que podrían obstaculizar la ejecución.
- Piense en los aspectos prácticos de la medición de resultados.
- Asegúrese de que entiende la definición de la salida.
Informe de cómo medirá el éxito de su proyecto: herramientas para medir los resultados:
- cotejo de registros – calendarios de eventos – agendas/calendarios – asistencia/compromiso – cifras de producción – niveles de actividad,
- construir a tiempo para supervisar,
- identificar la mejor fuente,
- coherencia,
- intervalos adecuados.
Sostenibilidad y estrategia de salida
La sostenibilidad es la capacidad de mantener los resultados de un proyecto una vez finalizada la financiación de la subvención. Debe ser capaz de explicar cómo garantizará esta sostenibilidad dentro del proyecto y ofrecer ejemplos concretos, como:
- Difusión de los resultados: planifique una estrategia al respecto,
- transferibilidad de los resultados a otros – describa cómo
- continuación de las actividades – elaboración de un plan de ejecución.
Para quién (beneficiarios)
El grupo destinatario de su proyecto se beneficiará de las acciones que planea emprender. Este grupo debe ser definible y mensurable.
A continuación, debe evaluar qué beneficios directos e indirectos recibirá este grupo destinatario. Es importante asegurarse de que su público/grupos de clientes se benefician de todos los aspectos del proyecto o de que están diferenciados.
¿Con quién?
Es necesario definir claramente quién se encarga de cada tarea. A la hora de asignar personal, hay que tener claro quién va a trabajar con quién. ¿Va a utilizar el tiempo del personal como fondos de contrapartida? ¿Personal remunerado o voluntarios?
Aquí hay tres categorías de personas que trabajan en el proyecto:
- Equipo de gestión del proyecto: personas que asumirán la dirección del proyecto y velarán por que se cumplan los objetivos generales.
- Equipo de ejecución del proyecto: grupo que se encargará de poner en práctica las decisiones. Pondrán en marcha el proyecto (contratación, adquisiciones, etc.) y lo cerrarán (reclamaciones finales, liquidación, legado, evaluación).
- Socios del proyecto: organizaciones que le acompañarán en la ejecución de su proyecto. Es importante definir estos socios desde el principio para que su participación sea máxima desde el inicio del proyecto. Esto también le permitirá contar con sus opiniones y consejos a lo largo del proyecto.
Dónde
La localización del proyecto debe definirse en función de la ubicación de la actividad del proyecto y de los beneficiarios del mismo. Es importante ser claro sobre esta ubicación y su distancia. No dude en incluir mapas en su solicitud si es necesario.
Cuándo (cronología)
En cuanto a la duración de todo el proyecto, debe tener cuidado de definir las fechas de inicio y fin de la forma más realista posible. Asegúrese de que dispone de tiempo suficiente para completar el proyecto.
Todas las actividades del proyecto deben tener fechas de inicio y fin. Determine si las distintas actividades del proyecto ocurren simultáneamente o si dependen unas de otras.
Valor añadido del proyecto
Para demostrar mejor la utilidad del proyecto, debe identificar organizaciones que ofrezcan la misma actividad o una similar y explicar cómo el proyecto propuesto añade valor o es transformador. Explique claramente cómo su proyecto no duplica ni desplaza una actividad existente. Por último, destaque las razones que le llevan a trabajar de una manera determinada y con unos socios concretos.