3.4. Élaborer la proposition
Le besoin
Ce chapitre examine les besoins du point de vue de la rédaction d’une proposition. Vous pouvez également consulter le chapitre 1 pour une réflexion plus large sur les besoins de votre groupe cible.
Définir le besoin
Pour exprimer au mieux un besoin, il est nécessaire de le contextualiser et d’évaluer la situation. Ce besoin doit avoir été exprimé par les acteurs de terrain et combler une lacune. Il est donc nécessaire de sonder les acteurs clés liés à ce problème afin de comprendre et de cadrer leur besoin dans son ensemble : son urgence, ses défis, ses obstacles, les parties prenantes, les questions centrales, etc. Il faut être attentif au fait que certains besoins sont cachés et plus difficiles à identifier directement. Les besoins de soutien des individus peuvent être complexes et variés.
Il est important d’être clair et précis sur les besoins que vous présentez:
- Besoin : Quelle est la cause que vous défendez/soutenez ? Dans quel domaine d’action voulez-vous agir ?
- Public cible : Qui répond à ce besoin ? Quelles sont les personnes concernées par cette question ?
- Contexte : Expliquez le contexte dans lequel ce besoin apparaît : historique, sociopolitique, démographique, etc.
- Champ d’application géographique : Quelle est l’étendue géographique où ce besoin est le plus manifeste ?
- Lacune : Qu’est-ce qui vous manque actuellement et de quoi avez-vous besoin pour résoudre ce problème de manque?
- Les parties prenantes : Quels autres acteurs peuvent être impliqués ? Comment sont-ils touchés?
Démontrer le besoin
Il est important de démontrer la nécessité de votre projet par des éléments concrets. Pour objectiver le besoin, il existe deux moyens principaux de le mettre en évidence : les ressources littéraires sur le sujet et les données qualitatives et quantitatives. Des ressources et/ou des données fiables et reconnues sont essentielles pour étayer votre proposition et démontrer où et quelle est la lacune que votre proposition vise à combler.
En ce qui concerne les ressources littéraires, il s’agit de trouver des études pertinentes pour soutenir le besoin que vous avez préalablement défini et exprimé. La littérature peut être trouvée dans les documents de stratégie par pays et les documents de politique de développement pertinents produits par les institutions européennes (Commission européenne, Parlement européen, Conseil de l’UE) et leurs centres de recherche, les agences de l’UE (par exemple Eurofound, EU-OSHA, etc.), les Nations unies et ses agences spécialisées, l’OCDE, etc. Développer des contacts avec des universités, des universitaires et des chercheurs dans votre domaine peut également vous aider à trouver les bonnes études et à objectiver vos besoins.
En outre, vous pouvez consulter les projets déjà réalisés sur le sujet pour comprendre ce qui a échoué, où il faut agir ou comment compléter ou combler les lacunes des actions déjà mises en œuvre.
En complément, vous pouvez également réaliser des enquêtes de terrain pour quantifier votre besoin. Le type d’enquête à mener est varié et multiple, à vous de déterminer ce qui est le plus pertinent pour votre organisation. Les chercheurs peuvent également vous aider à cet égard, pour identifier le type de données, pour cadrer votre enquête sur le plan méthodologique ou éventuellement pour mener l’enquête dans le cadre de leur propre recherche:
- Pour le contenu qualitatif, vous pouvez mener des entretiens (individuels ou collectifs) et recueillir des témoignages.
- Pour les contenus quantitatifs, il est pertinent de mener des enquêtes ou des sondages afin d’atteindre un plus grand nombre de personnes et de quantifier les besoins.
Soyez conscient des biais liés à la représentativité de votre échantillon et exprimez ces biais lors de l’objectivation de votre besoin.
Démontrer l’expertise
Ensuite, vous devrez démontrer que votre organisation est la mieux placée pour répondre à ce besoin et qu’on lui demande de le faire. Pour ce faire, vous pouvez rassembler des preuves qualitatives : engagement auprès de votre communauté, lettres de soutien, antécédents, recours à vos partenaires. Vous devez également mettre en évidence les projets similaires que vous avez réalisés dans le passé et qui vous ont permis d’acquérir l’expérience nécessaire pour répondre à ce besoin. Vous trouverez ces informations dans vos rapports d’activité ou ceux de vos partenaires, mais aussi dans vos autres publications qui pourraient démontrer votre expertise et/ou votre intérêt. Votre expertise repose d’abord sur vos collaborateurs, qu’il s’agisse de votre personnel ou de vos partenaires, qui peuvent avoir les connaissances, les compétences et l’expérience nécessaires pour répondre au besoin et mettre en œuvre votre proposition de projet.
Besoin -> demande -> solution
Enfin, après avoir démontré le besoin et la demande, il est temps d’expliquer comment vous répondez à ce besoin et pourquoi votre organisation est la mieux placée pour le faire.
Il s’agit d’expliquer votre projet étape par étape, en définissant et en expliquant les objectifs généraux et spécifiques, les réalisations et les activités connexes, ainsi que les ressources et les coûts mobilisés pour chaque groupe d’activités (ou work package).
Vous devez ici expliquer en quoi votre projet est pertinent pour répondre au besoin que vous avez défini. Il est important de fournir des preuves de l’utilité de votre proposition, de la manière dont elle répond à une priorité et de la manière dont elle diffère des projets déjà réalisés.
La description du projet : démontrez les solutions offertes par votre projet
Le cadre logique
Une description claire et cohérente de votre proposition de projet doit viser à démontrer comment les solutions du projet contribuent à répondre aux besoins précédemment identifiés.
La matrice du cadre logique (ou logframe) est un outil qui peut vous aider à formuler de manière cohérente votre proposition de projet, en définissant les éléments suivants:
- les objectifs du projet et leur hiérarchie,
- le suivi et l’évaluation des résultats du projet ; et,
- les principaux facteurs externes susceptibles d’influer sur la réussite de votre projet.
Cette matrice du cadre logique fournit également une base pour déterminer les besoins en ressources et les coûts ou le budget des activités. Une fois complétée, cette matrice devrait fournir un résumé de la conception du projet.
Pour aller plus loin que l’introduction qui vous sera fournie, vous trouverez des détails méthodologiques supplémentaires dans Méthodes de distribution de l’aide – Lignes directrices pour la gestion du cycle de projet.
Expliquer le « quoi »
L’une des erreurs les plus courantes consiste à ne pas décrire complètement un projet. Lorsque vous décrivez votre proposition de projet, vous devez partir du principe que l’évaluateur ne sait rien de votre organisation, de votre contexte national ou régional, de vos activités, etc.
Voici la méthode « quoi et pourquoi » que vous pouvez suivre:
- Que prévoyez-vous de faire ? Pourquoi ?
- En quoi cette activité est-elle spécifique au projet ?
- S’agit-il d’un projet-pilote ou est-ce le résultat d’un projet-pilote ? Justifiez votre explication.
- Quel est le lien avec un besoin ou une lacune identifié(e) ?
- Comment les questions sont-elles formulées ? – Avez-vous besoin de vous rattacher à une stratégie ou aux objectifs du bailleur de fonds ?
- Comment se décompose-t-il en domaines d’activité ? Par public / calendrier / objectif du bailleur de fonds / type d’activité ?
- Qui exécutera les travaux:
- Organisation chef de file (décrire l’organisation, ses antécédents, pourquoi cette organisation est-elle la mieux placée pour mener à bien ce projet) ?
- Existe-t-il des partenaires de livraison ? Comment s’intègrent-ils ?
- Contractants/ services fournis ?
- Partenaires stratégiques (supervision du projet) ?
- Organigramme (tableau ou diagramme montrant les liens entre les organisations) ?
- Quelle est la place de votre public/bénéficiaire dans le tableau ? Avec qui interagissent-ils?
Construire un objectif de projet en utilisant S.M.A.R.T.
Rédiger correctement un objectif de projet en utilisant les critères S.M.A.R.T. implique de créer des objectifs qui sont Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Pertinents et Limités dans le Temps. Voici un guide pour vous aider à rédiger un objectif S.M.A.R.T. efficace:
Spécifique
Définir clairement l’objectif : L’objectif doit être clair et précis afin que chacun comprenne ce qui est attendu. Il doit répondre aux questions suivantes : Que faut-il accomplir ? Qui sera impliqué ? Où cela se passera-t-il?
Mesurable
Quantifier l’objectif : Inclure des éléments mesurables pour suivre les progrès et savoir quand l’objectif est atteint. Définissez les indicateurs de réussite – il peut s’agir d’objectifs numériques ou d’étapes spécifiques.
Réalisable
S’assurer de la faisabilité : L’objectif doit être réaliste et réalisable dans le cadre de vos ressources et de vos contraintes. Il doit dépasser vos capacités tout en restant possible.
Pertinent
S’aligner sur les objectifs du FSE+ : Assurez-vous que votre objectif est pertinent par rapport aux buts du FSE+, tels que la promotion de l’inclusion sociale, l’amélioration de l’éducation et de la formation, ou l’amélioration des opportunités d’emploi.
Limité dans le temps
Fixer un délai : Votre objectif doit être assorti d’un calendrier clair précisant la date à laquelle le(s) résultat(s) pourrai(en)t être atteint(s). Cela permet de créer un sentiment d’urgence et d’inciter à l’action.
Objectifs, réalisations, résultats
Atteindre les objectifs
Les fonds européens disposent de plusieurs documents clés définissant les priorités et les résultats attendus. Veillez à ce que votre projet réponde aux exigences du cahier des charges. En effet, votre projet ne sera pas financé s’il ne répond pas aux objectifs demandés dans l’appel. Pour garantir l’optimisation des ressources, vous devez comprendre comment ces objectifs sont évalués.
Réalisations et résultats
Établissez des bases de référence pour évaluer les avantages globaux du projet:
- identifiez votre base de référence,
- identifiez où vous vous trouvez actuellement,
- vos propres statistiques / diagrammes / rapports ou ceux qui ont été publiés,
- première enquête ou interview des utilisateurs/bénéficiaires.
À quoi ressemble le succès?
Lorsque vous décidez des réalisations et des résultats du projet:
- Certains bailleurs de fonds préfèrent les réalisations aux résultats et vice versa (par exemple, économiques par rapport aux sociaux).
- Soyez réaliste sur ce que votre organisation peut faire.
- Promettez moins et dépassez les attentes (en termes de chiffres et de temps).
- Équilibrez le rapport qualité-prix.
- Identifiez les hypothèses et les risques susceptibles d’entraver la mise en œuvre.
- Pensez aux aspects pratiques de la mesure des résultats.
- Assurez-vous de bien comprendre la définition de la sortie..
Précisez comment vous mesurerez la réussite de votre projet – outils de mesure des résultats:
- collecte des enregistrements – Calendrier des événements – Agendas/Calendrier – Présence/engagement – Chiffres de production – Niveaux d’activité,
- prendre le temps pour assurer le suivi,
- identifier la meilleure source,
- cohérence,
- intervalles appropriés.
Durabilité et stratégie de sortie
La durabilité est la capacité des résultats d’un projet à être maintenus après la fin du financement. Vous devez être en mesure d’expliquer comment vous garantirez cette durabilité dans le cadre du projet et donner des exemples concrets, tels que:
- diffusion des résultats – prévoir une stratégie à cet effet,
- transférabilité des résultats à d’autres – décrire comment
- poursuite des activités – élaboration d’un plan de mise en œuvre.
Pour qui (bénéficiaires)
Le groupe cible de votre projet bénéficiera des actions que vous prévoyez d’entreprendre. Ce groupe doit être définissable et mesurable.
Vous devez ensuite évaluer les avantages directs et indirects dont bénéficiera ce groupe cible. Il est important de s’assurer que vos publics/groupes de clients bénéficient de tous les aspects du projet ou qu’ils sont différenciés.
Avec qui?
Il est nécessaire de définir clairement qui est responsable de quelles tâches. Lors de l’affectation du personnel, il convient d’indiquer clairement qui travaillera avec qui. Utilisez-vous le temps du personnel comme fonds de contrepartie ? Du personnel rémunéré ou des bénévoles ?
Trois catégories de personnes travaillent sur le projet:
- Équipe de gestion du projet : personnes qui prendront la direction du projet et veilleront à ce que les objectifs généraux soient atteints.
- Équipe de mise en œuvre du projet : groupe responsable de la mise en œuvre des décisions. Elle mettra en œuvre le projet (recrutement, achats, etc.) et le clôturera (réclamations finales, liquidation, héritage, évaluation).
- Partenaires du projet : organisations qui vous accompagneront dans la mise en œuvre de votre projet. Il est important de définir ces partenaires très tôt afin de maximiser leur implication dès le début du projet. Cela vous permettra également de bénéficier de leurs avis et conseils tout au long du projet.
Où
La localisation du projet doit être définie en fonction de la localisation de l’activité du projet et des bénéficiaires du projet. Il est important d’être clair sur cette localisation et sa distance. N’hésitez pas à inclure des cartes dans votre demande si nécessaire.
Quand (chronologie)
En ce qui concerne la durée de l’ensemble du projet, vous devez veiller à définir les dates de début et de fin de manière aussi réaliste que possible. Veillez à prévoir suffisamment de temps pour mener à bien votre projet.
Toutes les activités du projet doivent avoir des dates de début et de fin. Déterminez si les différentes activités du projet se déroulent simultanément ou si elles sont dépendantes les unes des autres.
Valeur ajoutée du projet
Pour démontrer au mieux l’utilité du projet, vous devez identifier les organisations qui proposent une activité identique ou similaire et expliquer en quoi le projet proposé apporte une valeur ajoutée ou une transformation. Expliquez clairement en quoi votre projet ne fait pas double emploi avec une activité existante et ne la supplante pas. Enfin, soulignez les raisons qui vous poussent à travailler d’une certaine manière et avec des partenaires particuliers.